Spätere Upgrades erhöhten diese Kapazität; Während der letzten drei Apollo-Mondmissionen setzte sie etwa 310.000 Pfund (140.000 kg)[5][6][Note 1] an LEO und schickte bis zu 48.600 kg[4] Raumfahrzeuge zum Mond. In einer Höhe von 111 m war der Saturn V 18 m höher als die Freiheitsstatue vom Boden bis zur Fackel und 15 m höher als der Big Ben Uhrturm. [33] Im Januar 1960, als sie mit ABMA verbunden waren, begannen von Braun und seine Mitarbeiter, einen Managementplan aufzustellen, der die Zustimmung des NASA-Hauptquartiers erfüllen sollte. Die Labore würden weiterhin direkt an von Braun berichten, und es wurde eine neue Organisatorische Position für einen Projektleiter des Saturn-Fahrzeugsystems vorgeschlagen. Details zur Fahrzeugintegration, Planung von F&E und Einsatznutzlasten wurden in einem separaten Saturn-Koordinationsgremium unter dem Vorsitz von von Braun erarbeitet. Das Arrangement war ziemlich schwerfällig und wurde nie vollständig umgesetzt. Die Korrespondenz von Huntsville nach Washington, in der um Genehmigung gebeten wird, zeigt jedoch den starken Einfluss des NASA-Hauptquartiers auf die frühe Saturn-Planung, einschließlich Details zur Auswahl des Auftragnehmers. Der frühe Einfluss der Laboratorien und ihrer Häuptlinge zeigt sich auch in der Mitgliedschaft in den “Arbeitsgruppen”, aus denen sich der Saturn-Koordinierungsrat zusammenstellte.11 ….. Hauptsysteme und Subsysteme der Hardware. Die Matrixseiten umfassten MSFC-Gegenstücke für Industrial Operations und R&DO, andere Zentren und die Auftragnehmer. Um herauszufinden, warum ein Ventil nicht funktionierte, konnte das Saturn V Program Office jede für das Projekt verantwortliche Person anrufen und keine Zeit damit verschwenden, das falsche Büro anzurufen oder darauf zu warten, dass ein Büroleiter entscheidet, wer eine kompetente Antwort auf eine bestimmte Anfrage geben könnte.57 Rudolph wollte eine schnelle und genaue Antwort auf Probleme, und er bekam sie in der Regel. Nachdem die Konfiguration abgeschlossen war, richtete die NASA ihre Aufmerksamkeit auf Missionsprofile. Trotz einiger Kontroversen wurde ein Mondumlaufbahn-Rendezvous für das Mondmodul über ein Erd-Orbital-Rendezvous ausgewählt.
[18] Probleme wie die Art der Kraftstoffeinspritzungen, die für die Reise benötigte Kraftstoffmenge und die Herstellung von Raketen wurden gelöst, und die Entwürfe für den Saturn V wurden ausgewählt. Die Etappen wurden von Brauns Marshall Space Flight Center in Huntsville entworfen, und externe Auftragnehmer wurden für den Bau ausgewählt: Boeing (S-IC), North American Aviation (S-II), Douglas Aircraft (S-IVB) und IBM (Instrumenteneinheit). [27] Das PCC für das Saturn V Program Office war einer von einem Netzwerk solcher Räume, die sich im Büro des Apollo Program Director im Headquarters, in jedem der drei Apollo-Saturn NASA-Zentren (Kennedy, Marshall und Houston), in jedem der Büros der Hauptauftragnehmer und in der Mississippi Test Facility befanden. Das Netzwerk ermöglichte es dem Top-Management und anderen Mitarbeitern, mit einer Vielzahl von Aktivitäten Schritt zu halten, darunter Logistik, Astronautenausbildung, wissenschaftliche Projekte, auswahl der Mondlandeplätze, das weltweite Tracking-Netzwerk, die Missionsplanung und die Mission selbst. Jeder verfügte über die neuesten Informationen und aktuellen Displays für seine passende Aufgabe, einschließlich allgemeiner Apollo-Saturn-Programminformationen bei Bedarf, zusammen mit einem ausgeklügelten Kommunikationssystem zur Beschleunigung des Entscheidungsprozesses.56 Im Saturn-Programm war der erfolgreiche Managementstil eine Mischung aus der jahrzehntelangen Erfahrung des ursprünglichen von Braun-Teams in Deutschland und Managementkonzepten aus Armee, Marine, Luftwaffe , andere Regierungsbehörden und die Privatwirtschaft. Als der frühe SSO begann, seine Beziehungen zu Denhauptunternehmern zu entwickeln, wurden die Konzepte der Luftwaffe für das Konfigurationsmanagement auffälliger. Während der Entwicklung des Saturn-Programms bei MSFC war das Arsenalkonzept der Armee dem R&DO-Arrangement inhärent, obwohl seine Hauptrolle 1963 durch die Reorganisation geändert wurde. Sowohl die Armee als auch die Luftwaffe steuerten wichtige Manager bei. Das Problem der Qualitätskontrolle wurde weiter durch die Abhängigkeit von MSFC vom Verteidigungsministerium beeinflusst, das in einigen der Auftragnehmerwerke ein Qualitätskontrollmanagement ausübte.